Цена молчания. Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Увольняющиеся сотрудники обладают не только опытом и накопленными связями, но и конфиденциальной коммерческой информацией, разглашение которой может навредить бизнесу. Российские работодатели знают об этой угрозе и каждый по-своему пытаются выстроить систему защиты.

В 1999 г. один из сотрудников “Евросети” был уволен за крупную недостачу. А через несколько недель конкурентам стала известна закрытая коммерческая информация компании. В ходе внутреннего расследования выяснилось, что они получили информацию от уволенного сотрудника, который таким образом решил отомстить бывшему работодателю. В “Евросети” отказались уточнять, какие документы попали к конкурентам, но, судя по всему, они были довольно серьезными. Компания начала консультироваться с юристами, намереваясь возместить издержки в судебном порядке. Оценив ситуацию, юристы заключили, что судебная тяжба не даст никакого результата. Тогда в “Евросети” придумали более страшное наказание: в своем салоне на Тверской повесили куклу с бейджем злодея и прикрепили к ней табличку “За плохое обращение с клиентами”. Правда, полгода назад бейдж все-таки сняли.

Воры в законе

Российские компании, обнаружив утечку коммерческой информации, могут попробовать возместить потери при помощи статьи 139 “О служебной и коммерческой тайне” Гражданского кодекса РФ. Однако, как поясняет юрист юридической компании “Пепеляев, Гольцблат и партнеры” Анна-Стефания Чепик, действующее законодательство описывает лишь обязанности по соблюдению режима конфиденциальности и ответственность за неправомерное разглашение коммерческой тайны. Но как сделать сведения тайной, охранять их и передавать, в законах не прописано.

Пользуясь несовершенством законодательства, компании не брезгуют переманивать друг у друга людей, обладающих информацией. В большей степени это касается менеджеров среднего звена. В объявлениях о вакансиях часто встречается условие “наличие собственной клиентской базы”. Юридически защититься в России от таких менеджеров-перебежчиков невозможно. К примеру, в пивоваренной компании “Балтика” договор о неразглашении коммерческой тайны заключается во время приема на работу, и при увольнении напоминают об обязательствах. Но, как признается начальник пресс-службы этой компании Алексей Кедрин, это скорее психологический шаг. “Если уволившийся торговый представитель продолжит работать с нашими клиентами из нашей базы, сложно будет доказать, что он пользуется информацией из корпоративной базы, а не взял ее в телефонном справочнике”, — поясняет он.

За рубежом в отличие от России практика заключения договоров о неразглашении коммерческой информации между работодателями и служащими и методы наказания при их нарушении хорошо отработаны. В августе 2003 г. был уволен управляющий директор Ford Europe Мартин Лич. Спустя два месяца стало известно, что он собирается возглавить автомобильное подразделение автоконцерна Fiat. Однако Ford попытался через суд воспрепятствовать работе своего бывшего топ-менеджера у конкурентов. После этого руководителем Fiat Auto был назначен бывший сотрудник Volkswagen Херберт Димель, а Лич подал в суд на Ford за срыв контракта. Но двум автогигантам удалось договориться: в начале 2004 г. Лич стал гендиректором Maserati, которая, хоть и является подразделением Fiat, не составляет конкуренции для Ford, так как производит дорогие автомобили.

Но не все споры решаются так легко. В 1993 г. General Motors, в состав которой входит компания Opel, подала в суд на бывшего директора отдела продаж Opel Хосе Игнасио Лопеса и еще нескольких сотрудников его отдела, ушедших к конкурентам — в Volkswagen, и потребовала $4 млрд за то, что ответчики использовали инсайдерскую информацию бывшего работодателя. В результате досудебного урегулирования дела Volkswagen был выставлен счет в размере $1,1 млрд, а Лопесу лично — $225 000.

Умная защита

В отсутствие юридических методов защиты информации отечественным работодателям остается уповать на интеллектуальные. В агентстве недвижимости МИАН доступ сотрудников к информации дозируется. “Мы открываем сотруднику информацию, которая нужна ему в соответствии с его уровнем компетенции. Это позволяет гарантировать защищенность клиентской базы в случае ухода сотрудника к конкурентам, — говорит директор департамента кадровой политики МИАН Елена Кабаева. — Но регламентировать отношения бывшего сотрудника с клиентами мы не имеем права. Если у них сложились хорошие отношения, мы не сможем им помешать”.

Метод ограничения доступа к информации эффективен в отношении персонала среднего звена. Но если речь идет о топ-менеджерах, то такой способ защиты малоэффективен. Топ-менеджеры просто обязаны обладать всей полнотой информации, чтобы принимать решения. В этом случае некоторые работодатели делают ставку на добропорядочность сотрудников. В рекламной компании Art-Com/WP с каждым сотрудником заключается соглашение о конфиденциальности, в котором подробно описывается информация, являющаяся коммерческой тайной фирмы и ее партнеров. Президент Art-Com/WP Алексей Пугачев не интересовался юридической силой подобных документов. “Рекламный рынок относительно узкий, хорошим специалистам дорога своя репутация. Если мы понимаем, что бывший сотрудник нарушил соглашение, я просто отправляю по факсу обязательство, данное им, его нынешнему начальнику. На подобные вещи сразу никто не реагирует, но запоминает”, — говорит Пугачев.

Как показывает практика, подобное давление на “добропорядочность” оказывается действенным, если сотрудник дорожит своей репутацией. Когда Сергей Кочергин был исполнительным директором Western Union по странам СНГ, в его контракте оговаривалось, что после увольнения он не должен в течение года работать в банковской сфере. Уволившись из компании в 1997 г., он выполнил это условие. Спустя несколько лет он устроился в MoneyGram и опять столкнулся с контрактом, содержащим пункт о том, что после увольнения он на протяжении года не должен работать в компаниях, занимающихся денежными переводами.

Кочергин относится к подобным соглашениям положительно. “Самое дорогое, что есть в бизнесе, — это не технология, не деньги, это опыт сотрудников, которые добились какого-то результата на отдельном рынке. Высококлассных специалистов на рынке денежных переводов шесть человек на всю Восточную Европу, на рынке travel-чеков — всего два-три человека, — говорит Кочергин, занимающий ныне пост регионального директора Travelex Worldwide Money в России, странах СНГ и Восточной Европы. — Компании боятся, что уход специалиста может сильно пошатнуть их положение на рынке, и рассчитывают, что за период моратория ситуация в компании изменится”.

“Российские компании, в особенности компании с иностранными инвестициями, часто заключают с менеджерами соглашения, в которых запрещают им работать на прямых конкурентов в течение определенного времени”, — говорит юрист Анна-Стефания Чепик. Правда, она добавляет, что такой договор в большинстве случаев носит характер джентльменского соглашения. “Тем не менее если соглашение предусматривает выплату денежной компенсации работнику за отказ работать на прямых конкурентов, то подобный договор может быть заключен и в случае его нарушения от бывшего работника могут потребовать возмещения убытков”, — говорит Чепик.

Кроме соображений морального толка заставить выполнить контракт может либо опасение потерять репутацию среди коллег, либо страх перед методами, которыми она заставляет бывших сотрудников чтить букву договора. Алексей Пугачев считает, что нарушение подобных соглашений может стать предметом рассмотрения в профессиональных судах, существующих при отраслевых ассоциациях. С таким мнением соглашаются рекрутеры и говорят, что на узких рынках часто встречаются подобные ограничения для увольняющихся сотрудников, иногда они касаются не только топ-менеджеров, но и менеджеров среднего звена. “Когда рынок очень маленький, контактировать приходится с одной и той же группой лиц, сотрудникам, сменившим работу, очень сложно прийти к этому же человеку, но от имени другой компании, — говорит руководитель фармацевтического отдела рекрутинговой компании "АНКОР" Ирина Ольховенко. — На фармацевтическом рынке менеджеры при переходе в другую компанию, как правило, начинают заниматься продуктами из другой области. Многие сами принципиально отказываются конкурировать с бывшим работодателем по морально-этическим соображениям и боятся потерять свою репутацию на рынке”.